Menjadi Pembelajar
Globalisasi adalah satu kata yang mungkin paling banyak dibicarakan orang selama satu dekade terakhir ini dengan pemahaman makna yang beragam. Kendati globalisasi itu sendiri sebenarnya sudah disadari oleh Sokrates dan Plato pada zaman Yunani Kuno dan mulai marak semenjak proses integrasi ekonomi antar negara yang dimulai sejak pertengahan 1800-an, namun apa yang dipahami dan dirasakan dengan istilah globalisasi pada saat ini memberi kesadaran bagi umat manusia bahwa semua planet telah menjadi sebuah kampung kecil.
Semua menjadi saling terkait dan tidak bisa dipisahkan begitu saja satu sama lain meski terdapat disparitas yang secara fisik membentang. Dunia telah dipandang sebagai satu kesatuan dimana semua manusia di muka bumi ini terhubung satu sama lain.
Globalisasi di bidang ekonomi barangkali kini menjadi kerangka acuan dan sekaligus contoh yang saat ini paling jelas bisa menggambarkan bagaimana sebuah kekuatan global bisa berdampak pada banyak aspek kehidupan.
Dalam World Class : Thriving Locally in the Global Economy (1995), Rosabeth Mass Konter menandai globalisasi ekonomi dalam empat proses berikut : mobilitas, keserentakan, pencarian jalan bebas hambatan dan pluralisme. Kombinasi keempat proses tersebut telah membuat aktivitas lintas batas antar negara dan penggunaan teknologi informasi dilakukan hampir dalam hitungan detik.
Salah satu contoh yang ‘menakjubkan’ adalah terjadinya proses globalisasi keuangan yang memiliki signifikansi dan kekuatan yang sangat besar. Jika pada masa-masa sebelumnya arus keuangan lebih banyak dihubungkan dengan arus sumber riil dan investasi produktif jangka panjang, maka pada tahun-tahun belakangan ini arus keuangan lebih banyak didominasi oleh motif spekulatif – yang nilainya bahkan telah jauh melebihi volume perdagangan dan investasi riil itu sendiri.
Dengan kata lain, proses globalisasi keuangan tidak lagi bersifat komplementer terhadap perdagangan dan investasi internasional, namun telah memiliki ruang tersendiri. Perdagangan hanya sedikit memakai uang, karena uang telah menjadi barang dagangan itu sendiri.
Sebagai gambaran, jika pada tahun 1986 hanya $188 milyar yang ditransaksikan setiap harinya oleh para pedagang valas di New York, London serta Tokyo, maka jumlah ini telah meningkat drastis menjadi hampir $1,5 trilyun di tahun 1995 dan kian terus bertambah dari tahun ke tahun. Disamping perdagangan valas, inovasi-inovasi yang dilakukan di bidang keuangan banyak memunculkan produk-produk keuangan lain yang relatif baru seperti obligasi, mutual fund, global deposit receipt serta derivatif.
Salah satu dampak kecil dari globalisasi sebagaimana sedikit ilustrasi di atas, terjadi pula perubahan paradigma bisnis yang cukup mendasar.
Dalam teori ekonomi klasik, sumber pokok kekayaan adalah sumber daya alam (tanah), modal dan tenaga kerja. Produktivitas dihasilkan dari kombinasi antara ketiga sumber daya tersebut melalui manajemen dan teknologi.
Namun dalam kondisi lingkungan yang terus berubah seperti saat sekarang ini, kombinasi yang demikian tidaklah cukup untuk meningkatkan produktivitas. Produktivitas tidak lagi datang dari tenaga kerja, namun dari kemampuan (mendidik) tenaga kerja untuk terus berkreasi dengan pengetahuan. Dengan cara ini, akan terus diperoleh kecakapan-kecakapan baru berdasarkan pengetahuan yang juga baru.
Perubahan paradigma dari resource-based menjadi knowledge-based ini diyakini banyak membawa manfaat bagi organisasi yang terus berhadapan dengan perubahan. Keuntungan berangsur-angsur tidak lagi mengandalkan dari financial asset, namun dari human asset yang telah ‘tercerahkan.’
Dalam organisasi yang knowledge-based, intellectual asset yang berupa knowledge workers menjadi menjadi faktor yang dominan dalam menghasilkan output. Knowledge worker adalah pekerja yang memanfaatkan pengetahuannya (knowledge) sebagai alat produksi untuk menciptakan produk atau jasa.
Orientasi knowledge-based ini menjadi penting karena banyak organisasi belum atau tidak mengetahui potensi knowledge tersembunyi yang dimiliki oleh karyawannya. Riset Delphi Group menunjukkan bahwa knowledge dalam organisasi tersimpan dalam struktur 42 % di pikiran (otak) karyawan, 26 % di dokumen kertas, 20 % di dokumen elektronik dan 12% di knowledge base elektronik.
Fakta ini umum terjadi di mana-mana, bahwa aset knowledge sebagian besar tersimpan dalam pikiran kita, yang disebut sebagai tacit knowledge. Tacit knowledge adalah sesuatu yang kita ketahui dan alami, namun sulit untuk diungkapkan secara jelas. Tacit knowledge sangat sulit dipindahkan kepada orang lain karena knowledge tersebut tersimpan pada pikiran masing-masing individu di dalam organisasi.
Menurut Nonaka dan Takeuchi (1995), alasan fundamental mengapa perusahaan di Jepang menjadi sukses adalah karena keterampilan dan pengalaman mereka terdapat pengelolaan/ penciptaan pengetahuan pada organisasi. Penciptaan knowledge dicapai melalui pengenalan hubungan yang sinergik antara knowledge tacit dan explicit.
Organisasi ‘Klasik’
Ada banyak hipotesis mengapa banyak organisasi belum atau tidak mengetahui potensi knowledge tersembunyi yang dimiliki oleh karyawannya. Salah satu hipotesis yang cukup menarik adalah karena penerapan teori manajemen klasik yang cukup mendalam pada cara-cara berfikir mengenai organisasi sehingga sebagian besar manajer menjadi terbiasa dengan struktur formal yang dihubungkan oleh jalur komunikasi, koordinasi dan kendali yang jelas.
Dalam teori-teori manajemen klasik yang muncul pada awal abad ke-20, organisasi memang dirancang sebagai kumpulan bagian-bagian yang saling berhubungan secara pasti dan dihubungkan melalui jalur-jalur komando dan komunikasi dengan definisi yang jelas. What to do dan how to do telah dirancang dalam sebuah mekanisme hard automation.
Pendekatan mekanistik semacam ini ternyata memiliki kekurangan yang cukup signifikan yaitu menjadi perintang menuju perubahan. Individu-individu dalam perusahaan merasa mereka hanyalah obyek yang harus melakukan mekanisme yang sudah ditetapkan. Sedikit — atau barangkali malah tidak ada — bargaining, kompromi dan jalur-jalur informal yang bisa dilakukan untuk saling berkomunikasi dan berkreasi.
Dalam pandangan Peter Senge, salah seorang penggagas ‘learning organization’ di Amerika, organisasi seperti ini disebut dengan ‘mesin penghasil uang.’ Suatu ‘mesin’ dirancang oleh para insinyur untuk suatu tujuan tertentu dan dimiliki oleh seseorang yang bisa menjualnya. Agar bisa bekerja dengan baik, suatu mesin harus dikontrol oleh operator-operator sesuai instruksi. Dus, corak manajemen yang dituntun dengan metafor mesin akan mengalami masalah dengan perubahan.
Masih menurut Peter Senge, organisasi yang non-mekanistik disebutnya sebagai organisasi ‘makhluk hidup.’ Melihat organisasi sebagai makhluk hidup berarti bahwa perusahaan mampu melakukan regenerasi diri dan secara alami akan berubah serta berevolusi. Dalam organisasi semacam ini, selalu dibangun ruang dialog untuk saling berbagi, belajar dan berkreasi. Dengan begitu, perubahan yang terjadi bisa disikapi dengan lebih bijak.
Tak heran jika kemudian kita melihat ada banyak perusahaan yang menjadi besar karena dikelola oleh anak-anak muda. Mengambil sedikit contoh, Sergey Brin dan Larry Page bukanlah ‘siapa-siapa’ saat orang-orang kaya semacam Warren Buffet, Larry Ellison, atau Donald Trumph sudah menjadi trilyuner kelas dunia. Namun sekarang, mereka mampu menjadi bagian dari orang-orang kaya dunia dengan dengan kekayaan masing-masing US$16,6 miliar atau Rp 152,3 triliun. Sebagaimana dilansir majalah Forbes, peringkat kekayaan kedua pendiri Google ini menduduki posisi 26 orang-orang terkaya. Hasil oleh pikirnya tidak hanya menjadi incaran investor saham, namun juga menjadi magnet yang membuat orang-orang cerdas dan kreatif berebut masuk menjadi bagian dari ‘Google Guys’ dengan menjadi Googler.
Apa yang menarik dari Google ? Ada banyak hal tentu saja. Namun satu hal yang cukup menarik adalah adanya aturan bahwa semua software engineer harus menggunakan setidaknya 20% waktu mereka –kira-kira sama dengan sehari dalam seminggu– untuk mengerjakan proyek apa pun yang mereka minati. Google bisa jadi menyadari bahwa dengan memiliki karyawan yang cerdas dan kreatif, bukan tidak mungkin mereka memiliki proyek ‘sambilan.’
Aturan 20% ini merupakan cara untuk mendorong inovasi yang bagi Brin maupun Page memandangnya sebagai sesuatu yang penting dalam rangka membangun dan mempertahankan kultur yang benar, menciptakan tempat yang membuat orang-orang cerdas mau bekerja dan termotivasi untuk melahirkan gagasan-gagasan terobosan. Hasilnya, banyak terobosan baru Google justru lahir dari penerapan aturan 20% ini. Proyek yang dianggap layak untuk diteruskan akan dibiayai sepenuhnya oleh Google.
Apa yang dilakukan Google ini bisa dibilang berbeda dengan banyak organisasi di sekitar kita. Bagi orang-orang kreatif, ‘proyek sampingan ‘ ini sering membuat mereka terpaksa mengerjakannya secara sembunyi-sembunyi dan siap didepak jika ketahuan. Google menyarankan pesan sebaliknya : gunakan satu hari dalam seminggu untuk melakukan apa pun yang paling Anda inginkan.
Cerita keberhasilan Oticon, sebuah perusahaan alat bantu pendengaran di Denmark, juga menarik untuk disimak. Pada Tahun 1980, Oticon mengalami penurunan penjualan karena tidak dapat bersaing dengan produk pesaingnya. Tahun 1990, sang CEO, Lars Kolind, menyadari bahwa kunci sukses adalah inovasi dan waktu yang cepat untuk menyerahkan produk ke pasar. Yang kemudian dilakukan Lars Kolind adalah mengabaikan struktur organisasi yang kaku. Karyawan dibuat ‘sesukanya’ memilih fungsi pekerjaan yang sesuai dengan minat dan ketrampilan yang dimiliki. Mereka semua bekerja secara matriks dalam lintas fungsi. Bangunan kantor dibuat sedemikian rupa agar memperlancar komunikasi antara bagian perancangan dan manufaktur. Orientasi cara kerja diubah menjadi terfokus pada alur pertukaran knowledge. Satu sama lain saling belajar untuk memahami keadaan yang sebenarnya dari tuntutan pasar, baik itu permintaan pelanggan maupun gerak-gerik pesaing. Karyawan diajak berpikir dan bertindak sebagaimana layaknya seorang wiraswasta. Artinya, dimensi pemikiran dan tindakannya tidak bisa lagi terkotak-kotak dalam fungsi dan tugas bagiannya sendiri. Pertukaran knowledge (knowledge-sharing) dijadikan suatu budaya untuk menghasilkan inovasi. Walhasil, Oticon sukses menciptakan dan melempar produk inovatif ke pasar dengan cepat. ROE (Return On Equity) perusahaan yang pada akhir tahun 1980-an hanya satu digit, melesat menjadi lebih dari 25 % di tahun 1990-an.
Studi Arie de Geus terhadap 27 perusahaan yang berumur lebih dari seratus tahun yang kemudian dituangkan dalam bukunya Living Company, juga menyimpulkan bahwa perusahaan-perusahaan yang ulet dan berumur panjang adalah perusahaan yang menunjukkan perilaku dan ciri-ciri – dalam istilah Peter Senge — makhluk hidup. Studi ini juga merekomendasikan kepada para manajer untuk mengubah prioritas pengelolaan dari mengoptimalkan modal ke pengelolaan perusahaan untuk mengoptimalkan orang.
Fenomena diatas setidaknya bisa menjadi dasar pijakan bahwa organisasi dapat terus eksis apabila dalam diri mereka terdapat ruh dan ruang untuk berubah menjadi lebih baik melalui penciptaan pengetahuan (knowledge).
Penciptaan pengetahuan ini menjadi sebuah keharusan mengingat pengetahuan, keahlian, dan keterampilan yang kita miliki akan menjadi cepat usang seiring perubahan yang terus terjadi. Pertanyaannya adalah, apa yang kemudian perlu dilakukan ?
Knowledge Management (KM)
Von Krogh, Ichiyo serta Nonaka (2000) mengatakan bahwa penciptaan pengetahuan organisasional terdiri dari lima langkah utama yaitu berbagi pengetahuan terbatinkan, menciptakan konsep, membenarkan konsep, membangun prototype dan melakukan penyebaran pengetahuan di berbagai fungsi dan tingkat di organisasi. Sedangkan Davenport et.al (1988) menjelaskan sasaran umum dari sistem knowledge management dalam praktek terdiri dari menciptakan knowledge, menangkap knowledge, menjaring knowledge, menyimpan knowledge dan mengolah knowledge.
Berger dan Luckmann (Berger 1966) menyebutkan ada 3 momen dalam proses membangun pengetahuan dalam organisasi yaitu eksternalisasi, obyektifikasi dan internalisasi.
Eksternalisasi pengetahuan adalah proses dimana terjadi pertukaran pengetahuan personal sehingga pengetahuan dikomunikasikan di antara anggota. Obyektifikasi pengetahuan adalah proses dimana pengetahuan menjadi realitas obyektif, sehingga pengetahuan tersebut diakui organisasi (komunitas). Internalisasi pengetahuan adalah proses dimana pengetahuan yang terobyektifikasi tersebut digunakan oleh personal dalam rangka sosialisasi mereka. Internalisasi pengetahuan dilakukan melalui kegiatan pencarian dan menemukan kembali pengetahuan yang tersimpan dalam organisasi. Ketiga proses tersebut juga menggambarkan 3 tipe sharing pengetahuan yang diusulkan Marleen Huysman dan Dirk de Wit (Husyman, 2003): knowledge exchange, knowledge retrieval, dan knowledge creation.
Jika disarikan, knowledge management adalah proses mengubah tacit knowledge menjadi explicit knowledge atau knowledge yang mudah dikomunikasikan dan didokumentasikan. Secara begitu, organisasi tidak akan bergantung lagi pada kepandaian satu atau beberapa orang saja karena sudah di-share menjadi explicit knowledge yang terdokumentasi dan bisa dipahami oleh seluruh individu dalam organisasi. Jadi, tiada lagi sang ‘penguasa’ pengetahuan dalam organisasi karena seluruh orang dalam organisasi juga bisa mempelajari pengetahuan yang telah di-share.
Dalam information-based organization semacam ini, database yang ada dapat diakses oleh siapa saja yang berwenang untuk melakukan informed judgment sekaligus information sharing diantara anggota organisasi.
Untuk mewujudkan KM, dibutuhkan paling tidak dua syarat yaitu sumber daya manusia dan teknologi informasi karena tanpa kedua hal ini yang ada hanya knowledge individual.
Sumberdaya manusia dalam hal ini knowledge workers menjadi syarat paling utama dalam mewujudkan KM karena memang inilah ‘tren’ yang sedang berkembang dalam era teknologi informasi sekarang ini : kekayaan diciptakan dari human asset dan bukan lagi dari financial asset.
Dengan pengetahuan yang dimiliki knowledge workers, produk atau jasa akan dihasilkan secara cost effective sekaligus juga memuat kandungan pengetahuan berupa value yang diinginkan oleh costumer. Pekerjaan ini tentu bukan sebuah perkara mudah, namun hanya bisa diolah oleh mereka yang memiliki knowledge tentang logika berpikir costumer.
Teknologi juga menjadi penting karena menjadi tool dan media penciptaan KM. Pemanfaatan TI dalam organisasi dengan memanfaatkan shared database, electronic data interchange dan e-commerce misalnya, jelas akan banyak membantu mempermudah dan memperlancar perwujudan KM.
Yang pasti, TI hanya akan produktif di tangan knowledge workers. Percuma saja memiliki seperangkat kecanggihan TI (smart technology) jika pemakainya tidak memiliki ide dan pengetahuan yang memadai untuk memanfaatkannya menjadi sesuatu yang bernilai. Dengan kata lain, smart technology hanya berarti useless di tangan pekerja yang tidak memiliki knowledge.
Dan jika ada anggapan bahwa KM membutuhkan kapital yang besar untuk kedua sumberdaya ini, maka pendapat ini adalah salah besar. Sumberdaya manusia sudah ada di setiap organisasi, dan teknologi hanya sekedar sarana mempermudah dan mempercepat proses berbagi pengetahuan di antara individu. Yang paling sulit adalah motivasi untuk mau berubah dan terus belajar menjadi lebih baik.
Wallahu alam.
** Tulisan ini dimuat di majalah WARTA ISEI Cabang Semarang, 2007
Tags: Knowledge Management